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认真学习贯彻党的十八大精神做好“区域化经营、多元化发展、精细化管理”工作

时间:2013年04月24日    作者:严斌  点击量:      【 】  

      党的十八大是在我国进入全面建成小康社会决定性阶段召开的一次十分重要的会议,是一次高举旗帜、继往开来、团结奋进的大会。会议描绘出了我国全面建成小康社会、加快推进社会主义现代化的宏伟蓝图,为党和国家事业进一步发展指明了方向,是全党全国各族人民智慧的结晶,是我们党团结带领全国各族人民夺取中国特色社会主义新胜利的政治宣言和行动纲领,是马克思主义的纲领性文献。大会通过的党章修正案,体现了党的理论创新和实践发展的成果,对以改革创新精神全面推进党的建设新的伟大工程、提高党的建设科学化水平提出了明确要求。
      认真学习宣传贯彻党的十八大精神,对于动员全体职工积极推进企业不断深化改革,加快发展具有重要的意义。党的十八大关于加快经济体制改革、推进国有经济发展、提高国有经济活力、控制力、影响力等重要论述,对于我们深化企业改革、推动转型升级、做优做强企业、加强和改进党建思想政治工作具有十分重要的指导意义。
      当前,我们企业正处于深化改革、转变发展方式、全面实施企业发展战略的关键时期,党的十八大为企业今后的长远发展指明了方向。认真贯彻落实党的十八大精神,全面贯彻落实科学发展观,必将给我们更好地优化并实施企业发展战略,更好地适应新形势的发展要求,提供崭新思路、根本支撑。我们要通过认真学习宣传贯彻党的十八大精神,切实把思想统一到党的十八大精神上来,把力量凝聚到落实党的十八大确定的奋斗目标和工作任务上来,把学习宣传贯彻党的十八大精神转化为做好企业各项工作的强大动力,推动企业在加快实施“区域化经营、多元化发展、精细化管理”的同时,不断提高生产经营效益、转变发展方式、提升发展质量,实现全面协调可持续发展。
      一、区域化经营、多元化发展、精细化管理的重要意义
      区域化规划是集团公司“十二五”发展战略规划的核心业务战略之一,是集团公司20多年锲而不舍的探索和实践之后做出的重大决策,是解决集团内各子企业间普遍存在主营业务同质化、对外无序竞争和化解内部矛盾的有效手段;是破解企业经营难题、保持企业持续发展的可靠保障;是提高企业效率、增强企业实力、提升企业品牌的有效方法与途径;是企业做熟、做透、做强建筑市场的必然选择。
      集团公司区域化经营战略为企业带来了两大改变:一是对主业子分公司进行了战略定位。为了进一步培育和突显子分公司的核心竞争力,将其划分为三类公司:即综合公司、专业公司和区域公司;二是明确区域划分,落实经营责任。区域化发展体现了集团公司发展方式和经营结构的重大转变和调整,是集团公司在战略上实现精细化的基础和抓手。
多元化战略又称多角化战略,是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的,其内容包括:产品的多元化、市场的多元化,投资区域的多元化和资本的多元化。 
      所谓产品的多元化,是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业,且生产多为系列化的产品;所谓市场的多元化,是指企业的产品在多个市场,包括国内市场和国际区域市场,甚至是全球市场;所谓投资区域的多元化,是指企业的投资不仅集中在一个区域,而且分散在多个区域甚至世界各国;所谓资本的多元化,是指企业资本来源及构成的多种形式,包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 
      一般意义上的多元化经营,多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化,但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场,是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴,而产品差异属于同一产品的细分化。同时,对企业的多元化经营战略的界定,必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。)
      可见,多元化发展,就是利用企业现有生产经营资源和施工管理优势,向建筑业相关业务发展,横向拓展新的施工领域,纵向延伸产业链,培育新的竞争优势。
      集团公司多元化发展重点是:横向拓宽新领域,加快进军水利水电、港口码头、机场航道等领域,通过承包外围工程、加强外部合作突破资质和业绩瓶颈,取得实质性进展。纵向延伸产业链方面,上游业务:铁路、公路、市政、房地产、水务。下游业务:承包运输、工程维修、市政维护、机械制造等,为企业发展提供多点支撑。
      显然,我们公司的多元化发展是指在集团公司的大规划内,在产品多元化、市场多元化上进行探索,必须注重协同效应,注重做好主业,通过核心能力的延伸与拓展使多元化发展取得成效。
      精细化管理:“天下大事,必做于细。精细化管理是一种先进的现代管理理念和管理文化,是将管理对象分解、量化为具体的数字、程序、责任,使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准,责任可追溯、结果能考核;是用系统论的观点对工程施工的各种因素,实现全过程、无缝隙的环环相扣、层层闭合的管理链;是将常规管理不断引向深入的管理模式。精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。管理工作要作到制度化、格式化、程式化,强调执行力。
      我们公司按照集团公司的总体部署,自成立之日起,通过扎实开展制度创新、执行力建设、标准执行、流程管理、项目管理认证、强化基础管理等管理主题活动,都是在不断完善制度,强化基础,精细化管理。通过几年努力,企业在系统管理方面的流程化和精细化收到了一些成效,确保了企业发展稳定定发展,营业额和新签合同额自2005至2010年持续提升,即使在去年市场环境发生突变的情况下,依然实现了健康平稳发展。但我们的管理水平仍未达到精细化管理的要求,企业的体制机制尚待完善,过程控制尚待加强,盈利能力尚待提高。所以我们要深入推进精细化管理工作,不仅在系统管理方面需要流程化和精细化,专业管理仍然需要精细化。而成本没有完全受控,质量安全问题时有发生,无一不是不精细化导致的,所以,推进精细化是我们公司提高管理水平,实现长远发展的现实需要。
      二、公司“区域化经营、多元化发展、精细化管理”的现状
      1、区域化经营现状
      我们建工机械公司,是集团公司唯一一家以机械加工制造为主的工业企业,成立于2004年11月20日,算时间已经八年多了。但实际上2004至2006年是打基础、起步阶段,真正步入公司化运营发展道路是2007年2010年,也仅仅发展了四年,所以说我们也就是一个新成立的公司。回顾公司8年历史,也是很不平凡的8年。我们的企业营业额由2005年的1.24亿元增长到2011年的4.74亿元;先后开发生产了多变径模板台车和洞口模板,客运专线KTYzm—Ⅱ型系列新型桥梁支座、450吨提梁机、100吨以上门式起重机等实现了产品结构升级;管棚钻机、挖装机、多功能作业台车等随道施工机械设备研制成功,并通过中铁一局集团科技评审,在现场使用受到好评,该项目“填补了国内空白、达到国际先进水平”,现已逐步开始批量生产,为调整产品结构奠定了基础;工程施工顺利完成深圳地铁三号线水贝站地下连续墙等多项工程、移动模架造桥机在客运专线成功制梁,实现了公司产业链的延伸;代理销售实现了国际知名品牌的代理销售。企业市场信誉和影响力逐步提升,形成“加工制造、大型专业设备租赁与施工、代理销售、建筑钢结构类工程”四大板块产业格局。公司先后荣获中华全国总工会“工人先锋号”和“中铁工程总公司抗震救灾先进集体”荣誉称号,连续3年被集团公司评为优秀企业。2011年,由于受国际金融危机和国家宏观政策调控影响,建筑市场呈现出的萎缩状态一直在延续。特别是各我们密切的铁路市场表现的更为突出,公司因生产任务不足而出现了制约发展的一系列问题。目前我们仅有局内新运公司、城轨公司的起重机生产任务,数量并不多,中南通道桥梁支座任务,向莆、兰新铁路的部分钢模板任务等,任务严重不足,缺口较大,到目前为止,今年我们新签合同额1至10月仅为1. 27亿元,营业额1至10月完成1.9亿元,距年初制定的生产经营目标还有很大的距离。由此看来,区域化经营对我们来说任重道远,我们刚进入思考和探索阶段。所以说,目前生产经营形势非常严峻、时不我待,我们要一定要认清形势、振奋精神,调整思路,拓宽领域,强化管控,努力应对困难局面,开拓出一条发展之路。
      2、多元化发展现状
      公司自从成立之日起就坚持走多元化发展之路,但我们是产品多元、市场多元化。在产品多元化方面:我们坚持以市场为导向、以技术创新为动力,研制开发新产品,扩大产品种类,提升产品档次。使公司产品在机械加工、大型钢结构件加工制作、各种铁路公路桥梁支座、起重机、盾构后配套、模板台车等基础上,新研制生产成功管棚钻机、挖装机、多功能作业台车、移动栈桥、隧道拱架安装作业车。涉足基础工程施工、钢结构工程施工、管棚施工、造桥施工等领域。市场多元化方面:公司始终坚持以路内、局内为主,兼顾路外,在铁路发展形势好的情况下,企业保持了较好的发展,一旦铁路市场萎缩,对企业冲击致命,教训深刻。尤其是今年深受其苦,经过加大调整力度,目前在水利水电台车市场、地铁台架、能源化工、市政、铁路钢结构工程等领域积极突破,已有成效。但是进入的深度不够,满足不了企业发展的需要。
      3、精细化管理现状
      集团公司全面推进精细化管理,要求以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段,把复杂的事情简单化,把简单的事情流程化,把流程化事情定量化,把定量的事情信息化,以获得更高效率和更多效益。我们按照集团公司的总体部署,结合公司实际,以中铁一建工办[2012]55号文件下发了《中铁一局建工机械公司开展管理提升活动暨推进精细化管理的实施方案》和推进工作重点。召开公司会议部署,通过多种方式进行了宣伟主,组织管理人员开展精细化管理知识答题活动,积极营造良好氛围。在精细化管理推进工作中,抓重点,抓落实,在疏理制度的同时,对设备管理制度、合同评审办法进行了修订,制定完善了规范财务管理的制度等,并根据职能部门业务的调整,重新梳理了相关工作流程,最终归集内控体系建设,于9月底完成了公司层面《内控体系文件》的细化完善和修订换版。从制度上为精细化管理提供了保障。生产中主要以实施工序化生产,流水化作业为手段,达到对生产的细化管理和过程控制。从目前推进的情况来看,最在的困难在于产品不定型,一些固化、量化的指标不好落实,还有执行力依然存差距,仍需在后续工作中下力气,出实招加快推进工作。
      三、对公司“区域化经营、多元化发展、精细化管理”的思考
      区域化经营工作:如何做好区域化发展,集团公司董事长孙永刚在今年下半年工作会议上的讲话中要求区域化要重点抓好四个方面的工作:一是要打造品牌。二是要以提高区域市场占有率为重点,牢牢把控区域经营的主动权。三是要全面维护公共关系,主动化解各类风险,创造优良的企业生存发展环境。四是要与专业化形成市场合力,充分发挥集成优势,扩大影响力和美誉度。
      结合公司目前的市场情况,必须在区域化经营上下功夫,努力做好区域化经营工作。一要做好市场开发工作。我们要抓住西部开发的大好机遇,充分享受国家在“十二五”期间对西部的优惠政策,正确认识公司的发展现状,客观分析我们面临的发展环境,更好地适应和利用外部环境变化,改善内部不利因素,充分利用优势,挖掘我们的内在潜在能力,及时调整我们的发展方向,最终做到把握机遇,赢得市场。宣传企业的实力形象,利用信息化手段,进一步提升市场调查、市场研发、客户管理、投标与中标服务、业务渠道、投标报价、品牌管理及队伍建设等各项工作,为公司的持续发展争取更大的市场份额。二要打造一流职工队伍。根据区域化经营中标准高、要求严的实际,公司必须具备一定的人才优势,打造一流的优秀队伍。我认为要从以下几个方面入手:一是加强班子建设,形成坚强有力的领导集体;二是要创造良好的氛围;三是要培养进取精神,对企业的忠诚和个人价值观;四是大力弘扬“时刻对产品负责、永远让顾客满意”的团队精神,打造优秀的职工队伍。三要提升技术核心竞争力。我们要着力推进技术研发工作,要以“科技兴企”的为战略,不断建立和完善研发机制,培养创新意识,提高创新能力,力争在前瞻性、日常性技术领域来谱写我们科研工作的新篇章,力争不断取得新产品成果。注重科研立项、研发过程、成果应用的系统性,切实发挥科研服务于生产经营的功能,要确保机制到位、立项规范、申报及时、考核有据、奖惩分明,不断调动广大技术人员的积极性,增强他们的创新意识和创新能力,切实不断地提高升技术核心竞争力,为公司快速、持续、有序发展奠定基础。四要持续巩固区域化经营管理。我们已在云南、新疆两个地区建立了区域性分公司,开辟新的市场领域。迈出了区域化经营的步子。目前,要加强云南、新疆分公司的工作,稳定推进两个分公司不断扩大经营区域和业务范围,实现经营工作对全公司产品的覆盖;巩固各分公司所建经营办事处工作,发挥区域经营、专业经营的优势;加大公司隧道施工设备的营销力度,加快建立销售及代理销售网络;继续对水利水电、市政工程、能源化工市场的经营开拓,实现经营领域的扩大。同时,我们要积极向天津公司、广州公司等区域化公司学习,取长补短,使我们的区域化经营工作得到快速发展。
      多元化发展工作。按照市场营销学的观点,任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段,企业经营的难易程度是不同的,企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去,避免进入成熟期或衰退期行业或产品中,这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此,公司进入新的行业和新产品中,有时不但不能降低风险,反而会带来更大的风险。(另据有关资料显示,近年来,我国多元化经营失败的例证很多,巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一,就是盲目追求多元化经营。巨人大厦的建设导致财务危机,几乎拖垮了整个公司。广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主,以横向发展为辅”,即以保健品发展为主,多元化发展为辅。但1993年开始,太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”,一年内上当了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目,在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”,进行大规模的收购。据了解,太阳神转移到这20个项目的资金就达3.4亿元。然而,这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”,3.4亿元全部血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候,认为什么领域利润高就盲目进入什么领域,最终使太阳神落入了陷阱。到1997年,太阳神全年亏损1.59亿元,最终香港的股价由前一年的每股2.2元港币惨跌到9分港币)。
      多元化发展是公司重点工作,在市场多元化中,我们要立足路内,顺应市场的变化,将水利水电、轨道交通、公路、市政、能源等领域作为公司营销重点,积极寻求“合作经营”法,加强与集团公司区域经营部、各子分公司的联系与合作,拓宽经营领域。在产品多元化发展中,坚持“四大板块”,结合实际,合理规划,在做强做优加工制造主营业务的同时,大力发展其他3个业务板块,积极探索和培育新的经济增长点,形成主业突出、相关产业多元发展的良好格局。但目前面临的困难很多,除加工制造外,其他3个板块仍未的质的突破,多元发展的任务艰巨,责任重大。同时,在多元化发展中,我们还要注重规避风险,尤其是产品方面多考虑与主营业务相关,能成为企业核心竞争力的产品,不盲目拓展产品范围。
      因此,企业开展多元化经营,科学的思路是在突出核心竞争力的基础上,重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目或产品,形成对主业的强大支持,主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。
      精细化管理工作:公司作为工业生产为主的企业,实施精细化管理就是以单工号为核算中心,在细化各项成本要素的基础上,采取有效措施,持续提高企业经济效益。
      重点要认真做好生产过程精细化管理:
      1、生产工序精细化管理。公司要对现有产品制造工艺进行深入研究,完善以工序化生产工艺标准为基础的技术标准。编制艺流程,确定工位和每个工位专业操作人员。围绕工序化生产各个环节,不断完善公司单工号成本预算、成本控制、成本核算、成本分析,责任成本考核制度,规范成本管理中可控成本分解内容和指标。发现问题,随时纠偏。
      生产材料精细化管理 。公司承揽到任务后,首先,由技术研发部编制材料计划,生产部预算员进行核对。其次,生产部结合材料价格信息,进行材料价格的市场调查,确保采购工作精细化。第三,从材料的收发、保管、使用、考核等各个环节入手,具体到产品的每个生产环节、每个工作岗位及每位员工。第四,以物资管理软件为平台,规范生产单位物资点收、入库、储存与发放,实现物资远程即时管理。
      设备精细化管理。公司制定了设备管理制度及配套办法,实行日常监督管理,严格考核。公司生产部对设备的购置、验收、运行、报废全面负责。随时整合现有设备资源,切实提高设备利用率。对使用的设备积极进行技术改造,不断提高生产效率,发挥最大的效能。通过在各个环节实施精细管理,不断规范业务流程,保证各项规章制度的贯彻落实,为公司的可持续发展奠定坚实基础。
      质量精细化管理。公司生产单位接到生产图纸后,先对对生产的技术、质量进行策划,对质量目标进行分解,并编制详实、可操作的产品质量计划。分公司组织人员做好图纸自审、生产组织设计的编写工作,重点掌握设计意图、技术难点,指出图纸的错误及遗漏。同时,从原材料和半成品进场验收、复检到产品生产前的技术交底,再到生产过程中的随时巡检,都严把质量关。建立质量管理信息系统,各生产单位,以软件系统为平台,即时真报信息,公司按照工序化生产流程即时监控,确保每件成品质量可追溯。
      资金精细化管理。公司制定、并完善了《流动资金管理办法》及与之相关的实施细则。要对各分公司预算资金的来源和支付进行分类审定,针对不同性质的开支采取不同的限额、定额拨付方法。要坚持“收支两条线”的管理模式,保证资金集中使用,降低财务成本;实行了资金报告制度,为领导决策提供可靠依据。要建立财务预警指标体系,将预算指标分解落实到责任部门和责任人。还要严抓责任成本控制,定期召开成本分析例会;要建立和完善资金效益管理的考核机制。促使各分公司、项目部管理目标与公司整体目标的一致。
      我们要努力对全公司实施生产流程精细化管理,将精细化管理持续引入企业管理的各个层面,进一步提升公司管理水平。

【编辑部】
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